Network Yönetimi Kavramı 7 İlkeye Dayalıdır:
1- Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın (WorkNet) gerçekleştirilmesi
2- Networkun delegasyon ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı
3- Fonksiyonel ve operasyonel sorumlulukların stratejik entegrasyonu
4- Entegral iş sorumluluklarının delege edilmesi (Performans-Proje Grupları; PG- ler)
5- Network birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması,
6- Bürokratik kurallarla kontrolu kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe prim verilmesi,
7- Müşterilerin ve tedarikçilerin Network bileşeni (WorkNet) olarak algılanması,
Bu ilkelerin uygulanma amaçları da şöyledir:
-
Kuruluşun ekonomik ve sosyal varoluş tanımını tamamen yeni bir anlayışla değiştirmek.
-
Kuruluşu Staratejik bir omurga etrafında Networklerin Networku olarak yeniden yapılandırmak.
-
Kuruluşu yeniden atılımcı bir rotaya döndürmek,
-
Hamleci, yenilikçi ve uyumlanabilen iç PG-leri aracılığıyla piyasadaki eylem ve tepkilerini hızlandırmak,
-
Geliştirme kadrolarıyla ticari kadrolar arasında Network ilişkiler kurarak yenilikçiliği yeniden oluşturmak,
-
Kuruluştaki insanlarda, müşterilere daha çok yöneltme, müşteriye dönük, hatta daha iyisi, müşteriden motivasyon alan davranış teşvik etmek,
-
Üst yönetimin gerçek kuruluş işlerine daha çok dikkat yöneltebilmesini sağlamak,
-
Kuruluşun destek ve yardımcı hizmetlerle ilgili işlevlerini optimize etmek.
-
Performans-Proje Grupları (PG)
Network yönetimi, belirli müşteri grupları için, işlevsel açıdan kendi içinde tamam olan Performans-Proje Grupları (PG-ler) kurulması demektir (yani anında ihtiyaç duyulabilecek her şey bu PG-lerin içinde vardır), bu da kararların çok çabuk alınabilmesini sağlamaktadır. Yenilikçilik açısından, teknoloji itmesi, piyasa çekmesi ve bir de girişimcilik, bir tek PG-nin içinde birleşmiş durumdadır; ne de olsa, yenilikçilik bu ürünün birleşmesinden doğan bir şeydir.
İşletmelerde politika yapımıyla politika uygulamanın entegrasyonu, müşteri gruplarına odaklanmış, uyanık ve etkin operasyonlara girişebilen Performans Grupları (PG-ler) yaratmaktadır. Satış, satın alma, üretim ve geliştirme faaliyetleri, pazarlama politikasına en güzel biçimde uyumlandırılabilmektedir. Pazarlama politikası da işlevsel faaliyetlerin sunduğu fırsatlardan azami yararlanabilmektedir.
Fonksiyonel yapılı düşey organizasyonda satış departmanı, piyasayla temas etmektedir. Eğer standart dış bir ürüne ihtiyaç varsa, üretim departmanıyla temas gerekecektir ve tabii araştırma-geliştirme departmanıyla temas da şart olacaktır. Sonuçta karmaşık danışma biçimleri ortaya çıkacak, sorumluluklar bulanıklaşacak, kararlar teslim süresi çok uzun olan ürünler haline gelecektir. Bu arada müşteri de tabii başka bir tarafa gitmiş olacaktır.
Network Yönetimin Uygulama Politikaları
Network yönetiminin başarıyla uygulanabilmesi için, çeşitli firmalar üzerinde yapılan gözlem ve araştırmalar şu önkoşulları göstermektedir:
(a) PG- lerin açık seçik ve spesifik birer misyonu olmalıdır.
Böylelikle PG, önceden tanımı yapılmış piyasa segmentlerine odaklanabilir, dışarıdaki rakipler yerine birbiriyle rekabet etmeleri önlenir. Ayrıca bu PG-ler, rekabetçi ve güçlü bir misyon ifadesi söz konusu değilse, doğuştan "takım" olarak oluşmuş birimler değildir. "Daha yüksek kalite, mükemmel girişim" gibi kalıplar bu amacı sağlamaya yetmez.
(b) PG-lerle en üst düzey arasında ara düzeyler olmamalıdır.
Network yönetimi, PG-yle en üst düzey arasındaki anlaşmaları stratejik-enformatik bir omurga ile gerçekleştirir. Bu ilişki doğrudan On-Line dır ve herhangi bir yolla engellenemez. Doğrudan anlaşma, kısa iletişim yollarını kolaylaştırır, en üst düzey bu PG-lerle doğrudan iletişim kurar, bu da kararlarını çabuk alınabilmesi demektir.
(c) Enformatik Altyapı Üniteleri ve yönetimi bağlayan arayüzü oluşturmalıdır.
Kuruluşun iyi planlanmış ve iyi desteklenen yönetim enformasyon sistemi, el altında hazır olmalı, buna PG-lerin ayrı ayrı kar-zarar hesapları dahil olmalı, bu rakamları yorumlayabilecek PG- kontrolörleri bulunmalıdır. Bu yönetim enformasyon sistemi aynı zamanda en üst yönetimin işe hakkıyla nezaret edebilmesini de sağlayacaktır.
(d) PG-lerin Network yapısı ile uyumlu bağımsızlığı yeterli olmalıdır.
Eğer gerekirse, birkaç PG-nin hizmetinden yararlanan müşterilerle yapılacak anlaşmaların merkezi koşulları ve rehber kuralları da PG-lerin kendileri tarafından oluşturulmalıdır. Anlaşmalara dayalı özgürlük ilk önce alım ve satım koşulları için, yani dış anlaşmalar için geçerlidir. İkinci olarak da, kuruluşun kendi destek hizmetleriyle ilgilidir.
(e) Fonksiyonel aktiviteler PG- içinde yer almalıdır.
Pazarlama, satış, üretim ve geliştirme gibi ön cephe işlevleri, eğer fiziksel imkansızlık ya da sinerjide büyük kayıp söz konusu değilse, PG- içinde bulunmalıdır.
(f) Destek Hizmetler de Network anlayışı ile sağlanmalıdır.
Lojistik ve kalite güvencesi gibi yardımcı hizmetler için, muhasebe yönetimi, personel ve organizasyon, güvenlik ve bakım gibi destek işlevler uygun ve etkin bir Network birimi olarak düzenlenmelidir. Örneğin idarenin ve maaşlar sisteminin düzenlenmesi her zaman merkezi kuralları gerektirir, ama bunların uygulanışı merkezden bağımsız bir Network biriminde gerçekleştirilmelidir.
(g) PG-lerde Demokratik bir yönetim sistemi hakim olmalıdır.
PG- elemanları, özellikle yönetici mevkilerine kimlerin geleceği konusunda ve PG- içindeki diğer görevleri kimlerin yürüteceği konusunda büyük ölçüde söz sahibi olmalıdır.
(h) PG-ler kurumun stratejik yönetim sistemi ile entegre olmalıdır.
Gerçek bir stratejik yönetim sistemi olmalı, yani kuruluşun yalnız planlama usullerinin iyi olmasıyla yetinilmeyip, stratejik yönetim tutumunun (planların ve karaların uygulamaya geçirilmesi) da iyi olması sağlanmalıdır. Oluşturulan stratejilere PG-lerin katılımı ve bilgilendirilmesine özen gösterilmelidir.
(i) Sinerji bir Network kültürü ile sağlanmalıdır.
Tepe yönetimin uyarıcı (dolaşarak yapılan) yönetimiyle ve PG-lerdeki girişimci ruh uyarılmalı ve sistemde sürekli bir meydan okuma ve başarıya ulaşma isteği canlı tutulmalıdır. En üst düzeyle PG-ler arasındaki anlaşmalarını vurgusu stratejik düzeylere ağırlık vermelidir. Bu da güçlü bir kuruluş kültürünü gerekli kılar. Bunun sağlanması kuruluşun aktiflerinin çok üstünde bir sinerjik gücün doğmasına yol açar.
(j) Uzlaşma formülleri ve yöntemleri önceden belirlenmelidir.
PG-lerin kendi aralarında, ya da PG-lerle merkez yönetim arasında uyuşmazlıklar doğarsa bunları çözümleyecek ve uzlaştıracak bir sistem bulunmalıdır.
Network Yönetim Radikal Değişiklikler Gerektirir
Bu politikaların yakından incelenmesi, Network yönetiminin radikal olması gerektiğini göstermektedir. Bir yandan yetkilerin ve gücün isteksiz biçimde teslimi, öbür yandan bir şeyleri hala merkezden düzenleme çabaları, sonuç vermeyecektir. Samimiyetsizlik ve tutarsızlıktan kaçınılmalıdır. En üst düzey, özerk alt girişimlere olumlu tutumunu açıkça göstermelidir. Sinerji sağlama yöntemi olarak, düzenleyici ve ayrıntı düzeyinde nezaret uygulamalarının yerini, stratejik yönetim, uygun bir kuruluş kültürü ve öğrenen organizasyon kavramı almalıdır.
Bir kuruluş çok çeşitli biçimlerde PG-lere ayrılabilir. Bunu yapabilmek için kullanılacak kriterler her zaman için, PG-leri müşterilere en doğrudan bağlayabilme isteğine göre saptanır. Bunun sonucunda bazen ortaya, ürüne dönük düzenlemeler çıkabilir, yani her ürün bir PG- tarafından geliştirilir, üretilir ve satılır; bazen de spesifik müşteri grupları için PG-ler olur, örneğin profesyonel kullanıcılar ve tüketiciler için aynı PG-ler oluşturulabilir. Tabii bazen de bölgesel PG-lerin en uygun yol olduğu anlaşılabilir.
Uluslararası piyasalarda çalışan bir kuruluş, dünya çapında kâr sorumluluğuna sahip PG-leri seçecek, yani "Küresel PG- Network Organizasyonu"na gidecektir. Bu kuruluş pratik amaçlarla, hukuksal açıdan, faaliyetlerini her ülke için ayrı bir holding halinde düzenleyecektir. Bu holdinglerin, mali, finans ve halkla ilişkiler alanlarında kendi görevleri vardır. Ayrıca bunlar yetkili merciler karşısında da kuruluşu temsil ederler. Personel, finans ve yönetim gibi, ofis bakım ve yönetimi gibi işlerde, hizmet işlevlerinde de en esnek bir rol oynayabilirler.
Ama bu ulusal holdingler, iş faaliyetleri açısından PG-lerle asla müdahale etmemelidir. Hatta ulusal organizasyon bir bakıma, yerini kiraya vermiş de bazı belirli yerel hizmetleri üstlenmiş bir ev sahibesi gibidir, o kadar. Ama eğer iş yerelse, o zaman kuruluş bir "bölgesel PG- yapısı" ya da "multi-yurtiçi" yapı seçecektir. O zaman kuruluş, PG-leri "bölgesel PG-" lere ayrılacak, her bölgedeki girişimci müdür de kendisine tahsis edilen bölgede kardan sorumlu olacaktır.
Doç. Dr. Kutlu Merih - Eylem
|
