Örgütsel Değişim ve Matrix Yapılara Geçiş

Günümüz kuruluşlarında egemen yönetim sistemi olan, askerlerin komuta-kontrol paradigmasına dayanan ve iş hayatını mekanik olarak algılayan anlayış, hızlı değişen teknolojiler ve daha hızlı değişen global ortamlarda etkinliğini yitirmiş durumdadır. İşletmeler ve işletme bilimciler stratejik hedeflere ulaşmayı kolaylaştıracak daha etkin örgütsel yapıların arayışı ve uyarlaması içindedir.

Eğer aklınız karışık değilse neler döndüğünün farkında değilsiniz demektir!

Yeni yönetim modellerinin gereği
Sanayi işletmelerinde ve hizmet sektöründe egemen olan geleneksel örgütsel yapı askerlerin komuta-kontrol paradigmasına dayanan ve iş hayatını mekanik olarak algılayan anlayışa dayanmaktadır. Bu yapılar günümüzde hızlı değişen teknolojiler ve daha hızlı değişen global ortamlarda etkinliğini yitirmiş durumdadır. İşletmeler ve işletme bilimciler stratejik hedeflere ulaşmayı kolaylaştıracak daha etkin örgütsel yapıların arayışı ve uyarlaması içindedir.

Yönetimlerin gündemine gelen sorunlar
Bir yönetim modelinin amacı, aşağıdaki sorunları çözüme kavuşturabilecek bütünsel bir tasarımı oluşturabilmektir.

• İşletmecilik ortamı (Ekonomik Habitat)
• İşletme yapıları (HİYERARŞİK, MATRIX)
• Yönetim stili (MBO, TKY, TVY, TBY)
• Uygulama stratejileri (Strateji, Politikalar)
• İşletme içi koordinasyon ve entegrasyon
• İnsan kaynakları
• Teknolojiler
• Diğerleri

Sadece bu sorunlar değil bunlar arasındaki karşılıklı ilişkili ve etkileşimler de göz önünde bulundurulur. Şimdiki gelişmeler, gelecekte, büyük köklü değişikliklerin olacağını gösteriyor.
2000'li yıllarda finans, insan ve malzeme temelli kaynaklar daha da sınırlı bir hale gelecektir. Bunun anlamı, artacak kontroller, önceliklerin belirlenmesi, çabuk karar verme analizleri ve tüm proje kontrolünde artışlar olmasıdır.
Teknolojik atılımlar ve azalan maliyetlerle birlikte mikro işlemciler ve akıllı terminaller bu büyümenin mekanizmasını oluşturuyor.
Bilgisayarlar ve ağ haberleşmesi teknolojilerinin kullanımı, tüm kontrol alanlarında özellikle yaygınlaşacaktır.
Yazılım proje planlama modelleri çok daha fazla kullanılacaktır.
Bilgisayar, bir çok pozisyonda çalışanların yerine geçecektir.
Büyük projeleri bilgisayar bağlantıları kurarak bir arada izlemek mümkün olacaktır.
Mühendislik ve teknoloji ağırlıklı işlerin ağırlığı her beş yılda bir kendini katlayacaktır.
Bilgisayar teknolojisi her iki yılda bir kendini katlayacaktır.
Stratejik karar merkezi ve organizasyonel merkezler (CORTEX) firma bünyesinde kalmakla birlikte, bireyler ya da gruplar, evlerinden iletişim teknolojilerini kullanarak çalışabileceklerdir.
Genel müdür, donanım ve sistem personeli idari karar verme grubu olacaktır.
Bu grup, Proje Yöneticilerinin yöneticisi olarak, proje planı temelinde iş-akış planını ve ana üretim planlarını uygulayıcılara ileteceklerdir.
Akıllı terminaller, proje kontrolünde artan bir role sahip olacaklardır.
Ekranlardan dakika dakika süreç ve maliyet kontrolü yapilabilecektir.
Düzenleyici faaliyet ve ödünleşim (trade off) analizi anında yapılabilecektir.
Stok kontrol problemleri ile üretim problemleri entegre olacaktır.
Ürün-hayat çevrimleri kısalacaktır.
Daha kısa ürün geliştirme süresinde yeni ürün talebi artacaktır.
Yönetici ve idareciler daha hızlı stratejik karar almak için daha çok bilgiye ihtiyaç duyacaklardır.
Proje Yöneticileri projelerini tümüyle görebilecek hatta ortak kullandıkları kaynakları diğer projelerde de izleyebileceklerdir

Gözlenebilen eğilim, geleneksel hiyerarşik-mekanik  organizasyonun ortadan kalkacağı yönündedir.

İşletmeleri zorlayan değişimler
İşletmeleri değişime zorlayan baskıları oluşturan temel faktörler aşağıdaki gibi guruplanabilir:

• Ürün kavramlarının değişimi
• Ekonomi ve pazar koşulları
• Politik koşullar
• Sosyal koşullar
• Teknolojik koşullar
• Çevre koşulları
• Ürün Kavramlarının Değişimi
• Ürün ve hizmetler arasındaki bütünleşmeler
• Çevre dostu ve güvenli ürünler
• Katma değeri yüksek ürünler
• Tüketiciye özel ürünler
• Değişen ihtiyaçlara göre yeniden tasarımlanabilen ürünler
• Bilgi teknolojisi ağırlıklı ürünler
• Hizmetlerin ürünlerle değişimi
• Ekonomi ve Pazar Koşulları
• Kaynakların yeniden dağıtımı
• Bölgeleşme ve ekonomik bloklaşma
• Küreselleşme
• Sürdürülebilir büyüme
• Gelişen pazarlar
• Ekonomik gücün
• Asya-Pasifik bölgesine kayması
• Küresel pazarlarda farklılaşmalar
• Niş pazarları
• Tüketiciye özel ürünler
• Artan rekabet
• Politik Gelişmeler
• Temel insan haklarının yaygınlaşması (sağlık, eğitim, güvenlik)
• Dünyanın daha demokratik sistemlerle yönetilmesi
• Katılımcı demokrasinin yaygınlık kazanması
• Barışçılık ve silahsızlanma
• Ulus devletin çözülmesi
• Yerel kültürlerin öne çıkması
• Federalismin yeniden öne çıkması
• Sosyal Gelişmeler
• Değişen norm ve değerler
• Değişen demografik parametreler
• Kültürel yapıdaki değişimler
• Emek arzı
• Vatandaşların yönetimlere katılımı
• Yaşam kalitesi
• Bilim ve teknolojinin yarattığı hayal kırıklığı
• Teknolojik Gelişmeler
• Yeni teknolojilerin yaygınlaşması
• Teknolojik değişimin hızı
• İkame potansiyelleri
• Yeni işletmecilik uygulamalarına olanak sağlayan teknolojiler
• Çevreye dost teknolojiler
• Çevreyi bozan teknolojiler
• Çevresel Değişimler
• Yeniden kullanım
• Yeniden üretim
• Tüketimi azaltma
• Atıkların güvencesi
• Güvenli kirletmeyen prosesler
• Küresel çevre yönetimi
• Fosil kökenli olmayan yakıtların geliştirilmesi
• Fosil kökenli olmayan yakıtları kullanan teknolojiler
• Performans ile ilgili sorunlar
• Operasyonları genişletme alternatifi ile ilgili sorunlar
• Operasyonları daraltma alternatifleri ile ilgili sorunlar
• Sektördeki Market segmentasyon profili
• Pazar koşullarındaki değişimler
• Pazarın satüre olması
• Stratejik operasyonların pazar değeri ile defter değeri arasındaki farklar
• Çözücü ve bütünleştirici güçlerin dinamik dengesi

Kendi iç dinamiklerinin çevre dinamikleri ile etkileşmesi nedeniyle, başarılı bir kuruluşun tamamı ile belirsiz geleceklere hazırlıklı olabilmesi gerekmektedir.

Gelecekte şirketlerde neler değişecektir?

Stratejik Yeniden Yapılanma Gereği
Modern iş hayatının gelişimleri kuruluşları iki alanda etkili olmaya zorlamaktadır.

 (1)- Daha yenilikçi ve yaratıcı olmak, 
 (2)- Olumsuz gelişmelere karşı dirençli olmak

Birinci durum daha az otorite ve hiyerarşi gerektirirken ikinci durum ise güçlü bir bürokrasi gerektirmektedir. Bu sorunlar örgüt performansını olumsuz etkilemeleri durumunda Stratejik Yeniden Yapılanma kaçınılmaz hale gelecektir.

Stratejik Entegrasyon

STRATEJİK ENTEGRASYON (Stratejik Yeniden Yapılanma) projesi, hızlı büyüyen kuruluşlar için bir paradigmal ve yapısal değişim önerisidir.

Stratejik Entegrasyon; Enformatik Omurga teknolojisi yardımı ile Analitik-Mekanik-Hiyerarşik örgüt yapılarından Sibernetik-Organik-Matrix  örgüt yapılarına dönüşün sürecini simgelemektedir.

Bunun için multi-disipliner bir yaklaşımla kuruluşun yapısal özelliklerinin, sistem dinamiklerinin araştırılması ve kantitatif bir anlayışla uygulanması gerekmektedir.

Bu uygulamada; iş, geleneksel fonksiyonel departman yapıları yerine, bir enformatik omurga etrafında üzüm salkımı gibi entegre olmuş Performansa Takımları  olarak yeniden tanımlanacak ve buna uygun enformatik yönetişim sitemleri geliştirilecektir.

Stratejik Entegrasyon Projesinin Gerekleri
Hızlı büyüyen kuruluşlar lojistik, insan kaynakları ve/veya enformatik darboğazlara girebilirler. Kendi momentumu ile gelişen kuruluşlar birdenbire yürüyemez ve kontrol edilemez hale gelir ve bir stratejik yeniden yapılanma projesi gerekir. Stratejik Yeniden Yapılanma (Stratejik Entegrasyon) kuruluş için bir rekabetçi üstünlük stratejisi olarak benimsenmelidir. Stratejik Entegrasyon projeleri, kuruluşlar için yeni bir kontrol ve koordinasyon paradigması olarak gündeme gelecektir.

Stratejik Proje perspektifi
Kuruluşların stratejileri seçilen hedeflerin tipi ve önceliklerine göre farklılıklar gösterir. Stratejilerin gerçekleştirilebilmesi için  Bunlara uygun bir kuruluş yapısının oluşturulması, Bu stratejilerin alt birimlerce benimsenebilecek ve uygulanabilecek şekilde basit prosedürler ile  sistematize edilerek ifade edilmesi gerekmektedir.

Kuruluşun rekabetçi üstünlük sağlayabileceği sinerjik alanlar gerçekçi bir şekilde değerlendirilmeli ve stratejiler bunların üzerinde yoğunlaştırılmalıdır. Bu hedeflerin neresinde olduğumuz gerçek değerler yerine değişim oranlarının (karlılık, verimlilik, büyüme v.s.) kullanılmasıyla takip edilir.

Kuruluşun Stratejik Güç ve Zaafları;

• Örgütsel yapısı,
• Yönetim stili,
• Kadrosu,
• Teknolojisi,
• Enformatik sistemleri,
• Sektördeki gelişmeler
• Dış dünyadaki gelişmeler

Tarafından belirlenir. Bunların stratejik değerlendirilmesi (SWOT) için

• Kurumun misyon ve vizyonu,
• Kurumun örgütsel yapısının strateji ile uyumu,
• Performans hedeflerinin belirlenmesi;
• Geçmişteki performans sonuçlarının analizi,
• Gelecekteki pazar durumu tahminleri,
• Sektöre özgü dinamiklerin analizi,
• Sektörün ve firmanın talep elastikliklerinin belirlenmesi,
• Bunların uygulanan stratejilere etkilerinin belirlenmesi,
• Bu stratejileri etkinleştirecek örgütsel ve teknolojik alt yapının oluşturulması

Değerlendirilmelidir.

FIRMA Dış Ve İç Çevre ve SWOT Analizlerinin Değerlendirilmesi

Dış Sosyal Sektörel Çevrenin Analizi

• Rekabet yapısı analizi
• Risk yönetimi analizi
• Teknolojik sıçrama/gelişme analizi
• Politik sıçrama/gelişme analizi
• FIRMA karşısındaki fırsatlar/tehditler analizi
• İç Profesyonel Çevrenin Analizi
• Katma değer yaratan süreçlerin tayini
• Sektör endikatörleri analizleri
• Güçler/Zaafların konuşlandırılması
• Zaafların aşılması olanakları
• Güçlerin mobilizasyon yetenekleri
• SWOT Analizi; SWOT Tablosu
• Strateji Formülasyonu
• Stratejik sorunların belirlenmesi
• Geçerli önlemlerin ve eylemlerin belirlenmesi
• Performans/Sonuç analizleri
• Önlem ve eylemler için sorumlulukların delege edilmesi
• Mevcut stratejik hedeflere ulaşmanın kritik araçlarının tayini
• Araçların FIRMA bünyesinde kullanılabilirliği analizi

Örgüt Tasarımı
Geleneksel olarak örgüt (organizasyon); Bir takım amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için bir araya gelen insanların formel veya enformal bir rol ve ilişkiler sistemi etrafında yapılanmaları ve bu yapıların bir takım belirlenmiş eylemleri gerçekleştirmesi olarak tanımlanabilir. 

Bu tanımda iki temel öge bulunmaktadır.
1- Organizasyon yapısı
2- Bu yapı ile gerçekleştirilen eylemler (süreçler)  

Bu iki temel öge nedeniyle organizasyonların etkinliği,  yapıları ve süreçleri etrafında  irdelenir.

MATRIX YAPIYA GEÇİŞ SÜRECİ
Sadece yapının değişmesinin yanı sıra, örgütün diğer bir çok özelliğinin de etkilenmesi gerekmektedir. Bunlar ;

• Yönetim stili
• Performans yönetimi sistemi
• Eğitim ve beceri kazandırma programları
• Haberleşme prosesleri
• Ödül ve teşvik sistemleri
• Yönetim geliştirme

ENFORMATİK TEKNOLOJİSİ, bütün bu stratejik değişimlerin gerçekleştirilebilmesine olanak sağlayan bir KALDIRAÇ düzeyine ulaşmış ve ülkemizde de isteyenlerin kullanımına sunulmuş bir haldedir.

Doç. Dr. Kutlu MERİH / Ömer Turhan