|
Ekonomik NETWORK, bir ekonomik gravitasyon alanında etkileşim halinde olana aktorlerden oluşur. Bu aktörler kimlerdir ve rolleri nedir? Bunları kısaca; Firmalar, Müşteriler, Tedarikçiler, Tamamlayıcılar ve Rakipler olarak adlandırabiliriz. NETWORK anlayışı rakipleri de bir anlamda tamamlayıcılar olarak tanımlamaktadır.
Rakipler olmadan firmaların konumları tamamlanmaz ve olay bir rekabetçi pazar ekonomisi kapsamının dışına çıkar. Bu halde bir rekabet ortamında rakipler aslında varlıkları kaçınılmaz tamamalayıcılardır. Bu aktörler için kullanılan bir terim olmadığından onları, tamamlayıcılar olarak adlandıracağız. Bu terim, doğal olarak "rakip" teriminin karşıtıdır. Bu konuda yeni bir terim kullanmak zorunda kalmamız, iş stratejilerinde tamamlayıcıların büyük ölçüde gözardı edildiğinin de kanıtıdır. Böylece geleneksel olarak PAZAR diye adlandırdığımız olgunun aslında karmaşık ve dinamik bir NETWORK ilişkisi olduğu açıkça görülebilmektedir.
Bu kavramları tanıtan ve destekleyen bir çalışma olarak BRANDENBURGER ve NALEBUFF dilimizde de yayınlanan oldukça ilginç bir yayın sahibidir. Buradaki yaklaşımla farkları bu kavramları bir dinamik-network çerçevesine değil, Oyun Teorisi çerçevesine oturtma çabalarıdır. Kanımıza göre bu yaklaşım kavramların anlamını ve gücünü yansıtmaktan uzak kalmaktadır. Ekonomik Habitat (Network) anlayışına dayanan yaklaşım, pazar dinamiklerinin oluşumunu ve gelişmini oyon kuramından daha etkiliolarak yansıtmaktadır.
Ekonomik NETWORK (Habitat)
- Tedarikçiler
- Tamamlayıcılar
- Kurum
- Rakipler
- Müşteriler
Ekonomik süreçlere tamamlayıcıları katmak, işi ve rekabeti algılamanın değişik bir yoludur. Tamamlayıcıların önemli görevler yüklendiği süreçlerde klassik rekabetçi kuramların geçerli olmayacağı açıktır. Ekonomiyi NETWORK (Habitat) olarak algılayan kuruluşlar tamamlayıcıları ile gerçekçi ve pozitif ilişkiler kurarak, yeni tamamlayıcılar bularak veya kendi tamamalayıcılarını yaratarak, ya da varolanları daha işlevsel hale getirerek pastayı büyütmenin veya sinerjiden katmadeğer yaratmanın yollarını araştırırlar.
Bilgisayar donanım ve yazılımı yakın bir geçmişte tamamalayıcılığın yarattığı sinerjiyi net bir şekilde görebilmemize olanak sağlayan sektörlerdir. Daha hızlı donanımlar, insanların daha güçlü yazılımlar kullanmaya, daha güçlü yazılımlar ise daha hızlı donanımlar almaya iter. Örneğin Windows-98, bir Pentium işlemcisinde, 486'ya göre çok daha etkindir. Aynı şekilde Windows-98 programını kullanan biri için Pentium işlemcisinin değeri, Windows-98 kullanmayana göre çok daha fazladır.
Tamamlayıcı mal ve hizmetler konusu, en iyi, bu donanım yazılım meselesinde kendini belli eder. Ancak ana prensip her zaman aynıdır. Bir mal veya hizmetin tamamlayıcısı, birlikte kullanıldığında ilkini daha cazip kılan başka bir mal veya hizmettir. Otomobil ile Benzin istasyonu, Otomobil ile otoyol, televizyon ile video-kaset kayıt cihazı, Müzik seti ve müzik kasetleri, faks makinesi ile telefon hattı, telefon hattı ile INTERNET, INTERNET ve e-ticaret, v.s. Bunlar gibi binlerce tamamlayıcı mal ve hizmet bileşimleri sayılabilir.
Habitat Analizi ve Network Stratejisi
Bu bölümde, bu dört oyuncunun-müşteriler, tedarikçiler, rakipler ve tamamlayıcılar- rollerini ve aralarındaki karşılıklı bağımlılığı ortaya koyan Ekonomik Habitatı yakından inceleyeceğiz. Bir aktörün nasıl birden çok rol oynayabileceğini göreceğiz. Kimin dost kimin düşman olduğuna karar veren geleneksel aklı inceleyeceğiz. Yeni kullandığımız, "tamamlayıcı" terimiyle ne anlatmak istediğimizi tam olarak tanımlayacağız. rakip kavramına bu çerçevede nasıl yeni ve olumlu bir anlam yükleyeceğimizi göreceğiz.
Müşteri ve Tedarikçi Açısından Tamamlayıcılar
Habitat şeması'nın dikey boyutunda müşteriler ve tedarikçiler yer almaktadır. Hammadde ve içgücü gibi kaynaklar tedarikçilerden şirkete girmekte, şirketten çıkarak müşterilere gitmektedir(9). Para ise ters istikamette, müşterilerden şirkete, oradan da tedarikçilere akmaktadır. Yatay boyutta ise şirketin rakipleri ve tamamlayıcıları vardır. Tamamlayıcıların birçok açıklamasını daha önce gördük. Aşağıda tamamlayıcı teriminin tanımı bulunmaktadır:
Müşteri Açısından Tamamlayıcı - Rakip
Müşteri sizin ürününüze diğer oyuncunun ürünüyle birlikteyken, tek başına olduğundan daha fazla değer verirse, o oyuncu tamamlayıcınızdır. Müşteri sizin ürününüze diğer oyuncunun ürünüyle birlikteyken, tek başına olduğundan daha az değer verirse, o oyuncu rakibinizdir.
Burada açık ve net olarak görülen özellik, bir ürünün tamamalayıcıları o ürünün katma değerini arttıran faktörlerdir. Bunun tersine ürünün rakipleri onun katma değerini azaltan faktörlerdir. Tamamlayıcıları tanımanın yolu, kendinizi müşterinizin yerine koyup, "müşterim, benim malıma daha çok değer katacak başka ne kullanabilir? sorusuna cevap aramaktır. Akvaryum aksesuarı satanların katma değe yaratması ancak akvaryum satışları ile mümkün olacaktır.
Rakipler ise bunun tersidir. Geleneksel yaklaşım, sizin bulunduğunuz sektördeki diğer firmaları rakip olarak görürdü. Üretim ya da mühendislik açısından sizinkine benzer ürünler üreten diğer firmalar, rakipleriniz sayılırdı. Ancak insanlar müşterilerinin sorunlarını çözme konusuyla daha yakından ilgilendikçe, bu mekanik-statik bakış açısının geçerliliği giderek yok olmaktadır.
Müşteriler, kendilerine sunulan ürünler konusunda alternatiflerinin bulunduğunu bilmeyi ve alternatifler hakkında bilgi sahibi olmayı tercih etmektedirler. Eğer müşteri size değil de rakibinize yönelmişse bunun sizin için bir enformasyon değeri bulunmakta ve müşterinizin kararlarını neyin etkiledeiğini öğrenmenize olanak sağlamaktadır. Ayrıca müşteriniz rakibinizi değil de sizi tercih etmişşse yine onun bu tercihinde neyin önemli olduğunu farketmenize olanak sağlanmaktadır. Rakiplerinizi olmadığı durumlarda bu bilgi kaynağından yoksun olacaktınız. Ayrıca rakiplerinizin sizinle rekabet etme ve pazarı genişletme çabalarının size yansıyan bir katma değer etkisi bulunmaktadır. Bir çok pazarlama çabası firmadan çok ürünün tanıtılmasına ve tutunmasına olanak sağlar.
İşin Tedarikçi Tarafı
Müşterilerde olduğu gibi tedarikçilerde de oyunun iki tarafı vardır. Diğer oyuncular sizi tamamlar veya tedarikçinin kaynaklarını cezbetmek için sizinle rekabet ederler. İşte tanımlar:
Tedarikçi AçısındanTamamlayıcı Rakip
Tedarikçi için sizinle birlikte bir başka oyuncuya da aynı zamanda kaynak sağlamak, tek başına size sağlamaktan daha cazipse, o oyuncu sizin tamamlayıcınızdır. Tedarikçi için sizinle birlikte bir başka oyuncuya da aynı zamanda kaynak sağlamak, tek başına size sağlamaktan daha az cazipse, o oyuncu sizin rakibinizdir.
Tedarikçiler için girişilen rekabet, çoğu zaman sanayii sınırlarını da aşar. Sermaye sağlayanlar da tedarikçidir ve onların fonlarını cezbetmek için yapılan rekabet, global bir pazarda yürütülür. Çalışanlar da tedarikçidir. Genellikle insanlar bunu bu şekilde görmezler ama, yapılacak tek şey var: Doları izlemek. Şirket, uzmanlıklarını, zamanlarını ve işgüçlerini satın almak için çalışanlara para öder. Çalışanlar konusundaki rekabet de sanayii sınırlarını aşar. Örneğin çok farklı sanayilerden firmalar, üniversitelerin yeni mezunlarını kapmak için birbiriyle yarışır.
Birçok firma, tedarikçileri açısından bakıldığında hem rakip hem de tamamlayıcıdır. Örneğin COMPAQ ve Dell, INTEL'in son çipinin sınırlı sayıdaki arzını ele geçirmek için yarışıyorlar. Ama meseleye INTEL açısından bakılınca, bu iki firma hem rakip hem de tamamlayıcıdır. Yeni nesil çipi üretmek için araştırma-geliştirme harcamaları ve tesis inşası dahil, INTEL bir milyar dolardan fazla para harcayacak. INTEL bu maliyeti COMPAQ, Dell ve diğer donanım üreticilerine yansıtabilir. Bunun anlamı da, bu şirketlerden her birinin, bilgisayarlarına INTEL çipi koymak için daha az para harcamasıdır.
Bilgi ekonomisi üzerinde konuşmaya devam ettiğimiz sürece, tedarikçiler açısından tamamlayıcılık, giderek daha büyük oranda norm haline geliyor. İster bilgisayar çipinde olsun, ister uçaklarda, bir şey yapmayı öğrenmek için büyük bir başlangıç yatırımı gerekiyor. Sonraki değişken maliyetler göreli olarak daha az oluyor. Burada büyük bir kaldıraç var. Bilgi-temelli bir ürünü ne kadar çok insan isterse, onu elde etmeleri o kadar kolay oluyor.
Bilgisayar yazılımı veya ecza alanındaki tüm temel maliyetler, başlangıç maliyetleridir. Sonra, kolayca kazanılan karlar geliyor. MICROSOFT'un tüm maliyeti, yeni bir program için bilgisayar kodu yazma gibi zeka isteyen bir aşamada ortaya çıktı. Disketleri kopyalamak ise birkaç penilik bir işti. Pazar büyüdükçe, araştırma-geliştirme maliyetleri de dağıtılabilir. Kitlesel pazar programı, bir kişinin sadece kendi üzerine yüklediği herhangi bir programdan çok daha ucuz ve iyidir. Bilgi temelli ürünlerde pazarın doğası, budur.
Simetrileri Görmek
Habitat şeması, iş oyunundaki iki temel simetriyi ortaya çıkarır. Dikey boyutta müşteri ve tedarikçi simetrik roller oynarlar. Değeri yaratan eşit ortaklardır. Fakat genellikle insanlar bu simetriyi görmezler. Müşteriyi dinlemek, artık ortak bir davranış biçimi halini almıştır ama, tedarikçiye gelince, aynı şey geçerli olmaz. Tedarikçilerine şöyle şeyler söyleyenleri hepimiz duymuşuzdur: "Şartları biliyorsun. Ürünün ne olduğunu bilmene ne gerek var... Senden istenen, sadece zamanında ve en ucuz fiyata bana teslim etmen." Müşterilerle bu şekilde konuştuğunuzu düşünebilir misiniz? Ancak çok yakın zamanlarda insanlar tedarikçilerle çalışmanın da en az müşterileri dinlemek kadar önemli olduğunu anlamaya başladılar.
Tedarikçi -Kurum -Müşteri
Yatay boyutta ise, diğer bir simetri vardır. Rakibin ve tamamlayıcının tanımlarına dönersek, aradaki tek farkın, tamamlayıcının tanımındaki "daha çok" ile rakibin tanımındaki "daha az" olduğunu görürüz. Kavramsal düzeyde tamamlayıcılar, rakibin aynadaki yansıması gibidirler. Ama bu, insanların aynadaki görüntüleri görmekte eşit oldukları anlamına gelmez. İnsanlar nasıl tedarikçiler konusunda hatalarını anladıysalar, tamamlayıcılarla olan ilişkileri düzenlemek ve bu ilişkilerden yararlanmak için yapılacak daha çok şey bulunmaktadır.
İşinizin sadece bir yanına odaklanıp diğer yanlarını gözden kaçırmak kolaydır. habitat şeması, bu eğilimi engelleyecek şekilde tasarlanmıştır. Birlikte oynadığınız diğer dört oyuncuyu tanımlayarak, aralarındaki simetrileri -müşteri ile tedarikçi ve rakip ile tamamlayıcı arasındaki simetrileri- vurgular.
Pazarı Habitata Dönüştürmek
İş, rakiplerin birbirinden müşteri kapması değildir.
İnsanlar neden tehditleri fırsatlar olarak algılayamamaktadır? Bunun nedeni, "iş rakipler arasında bir savaştır" yaklaşımıdır. Her şey rekabettir. Bu yaklaşım, müşterilerin, başkasının ürününü aldıklarında sizinkini almayacaklarını varsayımına gider. Ya da tedarikçiler başkasına kaynak sağladıklarında, size daha az kaynak sağlayacaktır. Bunların hepsi de rekabettir. Bu anlayış tarihi olarak bile gerçekçi değildir. Bu yaklaşım doğru olsaydı insanlar Roma çağından beri kapalı çarşıları keşfetmiş olmaz, burada kuyumcular yanyana bir site hlinde oluşmazdı. Yan yana dükkanların habitat gücün, dağınık dükkanların rakabet gücünden daha fazla katma değer yarattığını insanlık çoktan keşfetmiş durumdadır.
Belki bu yaklaşımın çıkış noktası, hayatın her zaman değiş tokuş yapmak anlamına geldiği görüşüdür. Hiç kimse hepsine birden sahip olamaz. Bu kadar para, zaman ve kaynakla, insanlar bir seçim yapmak zorundadırlar. Müşteriler ve tedarikçiler, sizi ya da rakibinizi seçmelidir. Yani, "ya o, ya bu" (trade-off) durumu vardır, ikisi birden olmaz. Bu anlayış siz, müşteriniz ve rakibinizin biraraya geldiği ortamı ve bunun habitata özelliğini gözden kaçırmakta olayı bireysel bir oyuna indirgemektedir. gerçekte olay ekonomik bir habitat içinde karşılıklı etkileşimdir. Bu habitatta rakibinizi tercih etmeyen müşteriler de size gelmektedir. O halde amaç kurnazca rekabet etmek değil, akıllıca habitat yaratmak ve habitat içinde akıllıca pozisyon almaktır.
Ayrıca rekabetçi değiş-tokuş yaklaşımı, tamamlayıcıların katkısını ve etkisini açıklamaz. Bir müşteri tamamlayıcı bir ürün aldığında, sizinkini de alma olasılığı artar. Yani ya o, ya bu değil, "hem o hem bu" durumu geçerlidir. Aynı şekilde bir tedarikçi sizin tamamlayıcınıza kaynak sağlıyorsa, size sağlaması daha kolaylaşır. Yine ya o, ya bu değil; hem o hem bu...
Oyuncuların hem rakip hem de tamamlayıcı olabilecekleri gerçeği, aslında yeni keşfedilmiş ve uygulanması beklenen bir kavram değilidr. Rakip işletmelerin genellikle birbirine yakın yerlerde kurulmaları, ilk bakışta çok acayip gelir: Kapalı Çarşıda kuyumcu ve mobilya mağazaları, MODOKO da mobilya mağazaları, Manifaturacılar Çarşısında ev tekstili, Beyoğlunda sinemalar, Beyazıtta sahaflar, Londra Soho da hediyelik eşya satanlar, Portebello Road da antika satanlar hep bir merkezin etrafında toplanmıştır.
Geleneksel düşünce her satıcının kendi yerel pazarını oluşturacak biçimde, şehrin her yanına dağılması gerektiğini vurgular. Bu durumda müşterilerin fiyatları karşılaştırması daha zor olacağından, fiyat rekabeti daha az olurdu. Bu bakış açısı, kuyumcuları, kitapçıları, hazırgiyimcileri ve mobilyacıları sadece birbirine rakip görmektir. Halbuki yan yana dükkan açmakla, onlar aynı zamanda birbirlerinin tamamlayıcısı da olmuşlardır. Müşteriler, gidecek tek bir dükkan seçmektense-ki bu seçim de genellikle yanlış olur- satış sitelerindeki dükkanlara girip çıkarak daha çok bilgi sahibi olur, seçimlerini de ona göre yapabilirler.
Üstelik bu şekilde daha kolay olduğu için insanlar daha çok antika eşya satın almak isterler. Ayrıca aldıkları şeyin kaliteli bir ürün olacağına da daha fazla güvenebilirler, çünkü kalitesiz ürünler ya da fahiş fiyatlarla satış yapan bir satıcı, yanında daha iyi ve daha ucuz mal satan bir başkası varken pazarda fazla kalamaz. Bunun dışında, örneğin masa almak isteyen bir kişi, sandalyelerini bulduğunda masayı almaya daha istekli olacaktır ve aradığı sandalyeleri komşu dükkanda bulabilir. Aranan sandalyeleri bulmayı kolaylaştırdığınız zaman, masanın alınmasını da kolaylaştırmış olursunuz. Dükkanların birbirine yakın yerlerde açan antikacılar, pazarı bölme açısından birbirlerine rakipken, pazar oluşturmak açısından da birbirlerini tamamlarlar.
Gösteri, Eğlence, Lokanta habitatı
Bazı durumlarda bir araya toplanmanın yarattığı etki, müşterilere olduğu kadar tedarikçilere de daha büyük bir pazar yaratma şansı verir. Eğlence merkezi olarak gelişen semtler, bu duruma uyar. Çoğu zaman gösteri, eğlence, lokanta, içki ve müzik hizmeti veren kuruluşlar bir merkezde ve birbirinin etrafında yoğunlaşır. İşin müşteri tarafına bakıldığında, bütün gösteriler aynı izleyici kitlesi için rekabet ederler. Ancak insanları buraya çeken unsur, birçok değişik gösteriyi bir arada bulmaktır.
Tedarikçi tarafında ise, bütün gösteri sanatlarının bir araya toplanması, cazip bir kalabalık yaratır. Oda müziği ile senfoniler aynı sahnede sahnelenebilir. Tiyatro oyunları, dansların oynandığı sahnede gösterime girebilir. Senfoni icra eden müzisyenler, operalara ve müzikallere de çıkabilir. Tiyatro için çalışan kostüm tasarımcıları, opera ve danslar için de iş yapabilir. Işıkçılar, tiyatro oyunlarında, müzik, opera ve balede mesleklerini icra edebilir. Yönetmenler ise yaşanan faaliyetlerin içinden oyuncuları seçme şanslarını kullanabilir hatta lokantalardan bile oyuncu çıkarabilirler. Böylece gösteri, eğlence ve lokantıcılık faaliyetlerinin birbirini tamamalayarak ve birbirleri için talep yaratatrak nasıl bir habitat oluşturdukları açıkça görülebilmektedir.
Bazen pazarı bölmek işin aralarında daha büyük bir rekabete girişseler de, bir araya toplanan mücevher satıcıları, sanat galerileri, sahaflar, sinemalar, oto galerileri, antikacılar ve gösteri sanatları toplulukları, pazarı büyütme konusunda birbirlerini tamamlar ve oldukça verimli bir habitat yaratırlar.
Kurumlar; pazar oluşturmada birbirinin tamamlayıcısı, pazar bölme konusunda birbirinin rakibidir.
Rekabet Savaş Değildir.
İş oyununda dostunuz kim, düşmanınız kim? Kolay bir soru gibi görünüyor. Üç grup dostunuz, bir grup da düşmanınız var, öyle değil mi? Müşteriler, tedarikçiler ve tamamlayıcılar sizin tarafınızda, rakipleriniz ise karşı tarafta. Aslında bunun tam da böyle olmadığını biliyoruz. İnsanlar, sezgisel olarak Habitat Ağı'nın dikey boyutunun, rekabet ve tamamlayıcılığın karışımı olduğunu anlarlar. Tedarikçiler, müşteriler ve şirket değer yaratmak için bir araya geldiklerinde, bir tamamlayıcılık ilişkisi kurulur. Ama iş pastanın paylaşımına geldiğinde, müşteriler daha düşük fiyat ister; tedarikçiler de kendi paylarını büyütmeye çalışır. Yani pasta payları için rekabet edilir.
Rakiplerinizle olan ilişkileriniz, ilk bakışta bir kazanç-kayıp rekabetidir. Onlar oyuna girdiklerinde siz kaybedersiniz. Ama oyuna giren rakiplerle birlikte kazanmanızı sağlayacak bir ilişki geliştirebileceğinizi bilirseniz, eskisi kadar kaybetmek zorunda kalmazsınız. Rakiplerinizle aranızda her zaman savaş olmaz; savaş ve barış bir aradadır.
Bir tamamlayıcının oyuna girmesine sevinirsiniz. Bir rakibin oyun dışı kalması ise, çoğunlukla sizi daha mutlu eder. Yani, tamamlayıcılar dost, rakipler düşman mıdır? Evet, öyledir. Ama yine de bu, fotoğrafın ancak yarısıdır.
Bir tamamlayıcı oyuna girdiğinde, pasta büyür. Bu durumda herkes kazanır. Ama hemen ardından en büyük pay kimin alacağına ilişkin şiddetli bir rekabet başlar. Tamamlayıcınızın payı küçülürse, sizinki büyür ve tersi.
Tamamlayıcılar arasındaki bu şiddetli rekabet, özellikle bilgisayar sektöründe çok açıktır. Donanım üreticileri kendisini tamamladıkları işin COMPAQ ile Dell'in IBM uyumlu PC pazarına girmesi, MICROSOFT'un işine gelir. Ama COMPAQ ile Dell arasında fiyat savaşı olursa, MICROSOFT'un karı daha da artar, Donanım fiyatları düşerse daha çok insan bilgisayar alır ve daha çok yazılım satılır. MICROSOFT kazançlıdır: Hatta eski yüksek fiyatlardan bilgisayar alanlar, şimdi fiyatlar ucuzlamışken, daha fazla yazılım alabilirler. MICROSOFT yine kazançlıdır. Tamamlayıcılar sizin dostunuzdur ama, onların biraz acı çekmelerine fazla üzülmezsiniz. Onların baş ağrısı, sizin kazancınızdır.
Aslında tamamlayıcılarımızın keyfi yerindeyse, sizin pastadaki payınız yok olmasa bile iyice küçülmüş demektir. On-line hizmeti veren kurumlar için vazgeçilmez tamamlayıcı, yerel telefon ağlandır. Telefon ücretleri pahalıysa, on-line hizmetleri de bunu karşılamak için ucuz olmak zorundadır; kimi zaman bu firmalar kar edemez. japonya'da on-line hizmetlerin gelişememesinin bir nedeni vardır. Orada telefon pazarını elinde bulunduran NTT, şehiriçi konuşmalardan bile iyi para alır. ABD'deki çoğu bölgede ise, tersine, şehiriçi konuşmalarda kontur hesabı yapılmaz. Bu durum, America Online, CompuServe ve çok sayıda Internet hizmeti veren kurumun patlama yapmalarına neden olmuştur. Ucuz tamamlayıcılar, dostunuzdur.
Ya rakipler? Onlarla olan ilişki açıktır. Güçlü olan hayatta kalır. Bu, savaştır. Bazen, gerçekten savaştır. Ancak rakiplerinizle her zaman savaş halinde olma düşüncesi, olay fazla basite indirgemek olur. O kaybederse ben kazanırım yaklaşımının, Pirus zaferine yol açtığı oldukça sık görülür. Siz ve rakibiniz için kazanç-kayıp durumu, kayıp-kayıp haline gelebilir, Bunun klasik örneği, pazar payını büyütmek için fiyat kırmaktır. Rakipler de sizin gibi fiyat kırarlar. Sonuç, herkesin düşük fiyatla satmasıdır.
Rakiplerle girişilen fiyat savaşındaki bir başka sorun, rakipleri öldürmenin çok zor olmasıdır. Genellikle onları yaralarsınız ve en tehlikeli hayvan, yaralı hayvandır. Onların karlarını azalttığınız için geri çekilebilecekleri daha az yer vardır ve daha saldırgan olurlar. En iyisi, siz ve rakipleriniz için bir kazaç-kazanç fırsatı bulmaktır.
Rakiplerle kazanç-kazanç durumu mu? İnsanlar, şirket içinde işbirliği, çalışma ekipleri kurmak ve bilgiyi paylaşmak gibi şeylerden söz ederler. Ama şirket dışına çıkıldı mı, rakiplerin "kazanmasına" izin vermeyi düşünmek, naiflik olarak görülür. Aslında değildir. Önemli olan diğerlerinin kazanıp kazanmadığı değil (bazen kazanacaklardır), sizin kazanmanızdır.
Bu fikre alışmak zor gelebilir ama, bazen başarılı olmanın en iyi yolu, rakipleriniz dahil diğerlerinin başarmasına izin vermektir. Esas olarak birbirine rakip görünen firmaların, aynı zamanda birbirlerinin tamamlayıcıları olduklarını gördük. Bu firmalar tamamlayıcı olarak başarı kazanırlarsa, diğerleri de bundan kazanç sağlar. Ama en iyi stratejinin, rakiplerin, rakip olarak kazanmalarına izin vermek olduğu zamanlar da vardır. Karşılıklı yıkıcı rekabetten kaçınarak, stratejiyi kazanç-kazanç durumuna çevirmek daha çok katma değer yaratabilir. Karşılıklı olarak iddialaşma dönüp sizi vurabileceği için rekabet etmenin daha iyi yollarını araştırmak ve bulamak önem taşımaktadır. İnsanların algılarını etkilemenin, rakibinize yönelik tavırlarınızı şekillendirmek ve herkesin yararına bir durum sağlamak açısından ne kadar önemli olduğu giderek anlaşılmaktadır.
Hala dönüp geriye bakmak kötü bir fikirdir. Kendilerine izin verdiğinizde, rakiplerinizin sizin yemeğinizi yemekten çok memnun olacaklarını hepimiz biliyoruz. Strateji reçetemizde, onlara bedava bir yemek (kendi yemeğiniz) vermek yazmıyor. Size misliyle karşılık vereceklerinin düşünerek nazik davranmanızı da önermiyoruz. Genellikle bu tür bir yaklaşım, sizin için kayıp, rakibiniz için kazanç anlamına gelir. (22) Aklımızda başka bir şey var: Diğerlerinin iyi niyetine güvenmeden rekabet etmenin daha akıllıca bir yolu.
Aynı şey, dört yön için de geçerlidir. Müşteri olsun, tedarikçi, tamamlayıcı veya rakip olsun, kimse sadece dost ya da düşman rolunu oynamaz. Her ilişkide bu ikili durum vardır: Rekabet ve tamamlayıcılık, aynı anda bir aradadır. Savaş ve barış ortaklaşa rekabet.
Doç Dr. Kutlu MERİH - EYLEM
|
