Yalın Üretim

Yalın üretim yedi israfın azaltılmasına odaklanan bir yönetim felsefesidir.

Aşırı üretim
Bekleme zamanları
Taşımalar
Gereksiz Hareketler
Envanter
Hareketler
İmalat ürünlerinde veya hizmet alanlarında oluşan hurdalar.

Israfların önlenmesiyle kalite artar, üretim zamanı ve maliyet azalır.

Israf sorununu çözmek için Yalın Üretim’in birçok araç ve yöntemi vardır. Bunlar: düzenli proses çıktı analizleri, “çekme üretim” ve hata önleme yöntemlerini içermektedir.

Bununla birlikte birçok uzman günümüzde Yalın Üretim’in sadece araç ve yöntemler bütünü olmadığı konusunda hem fikirdir. Bütünsel ve kapsamlı bir felsefe olmasından ziyade, organizasyonun çekirdek stratejisine entegre edilmiş, yatırıma yönelik bir programdır. Buna ek olarak bu alandaki uzmanlar, filozofiye dayalı Yalın Üretim stratejisinin yalın aktivitelerin başlatılması ve devam ettirilmesinde en etkin yöntem olduğuna inanmaktadırlar.

Önemli (anahtar) yalın üretim prensipleri:

Çekme Üretim Sistemi – Ürünler sürecin kapasitesi kadar değil müşterinin talebi kadar üretilir.
İlk seferde doğru üretim – Sıfır hata, sorunun kaynağında belirlenmesi&çözümlenmesi
Israf azaltılması – katma değeri olmayan&güvenlik açıkları olan tüm aktivitelerin kaldırılması, sınırlı kaynakların (sermaye, insan ve bölge) kullanımının maksimizasyonu
Sürekli gelişme – Maliyetlerin azaltılması, kalitenin geliştirilmesi, verimliliğin ve bilgi paylaşımının artırılması
Esneklik – Farklı tiplerde ve çeşitli ürünlerin kısa zamanda ve verimlilikten ödün vermeden üretilmesi
Tedarikçilerle risk, maliyet ve bilgi paylaşımına dayalı uzun vadeli işbirliği içinde olunması

Yalın üretim temelde; doğru zamanda, doğru yerde, doğru malzemeleri doğru miktarda ve israfı en aza indirerek kullanmayı, aynı zamanda esnek üretim yapmayı ve değişime açık olmayı hedeflemektedir.

Yalın düşünce 5 önemli prensip içerir:

1. Müşterinin gözüyle değerin belirlenmesi
2. Değer akış haritasını tanımlama ve israfları ortadan kaldırma
3. Müşteri için önemli olan noktaların değer akış haritasında tespiti
4. Etkin ve yetkili çalışanlar
5. Mükemmele ulaşmak için sürekli iyileşme

Tarihçe

İş yaşamında oluşan ve devam eden israflar, yerden tuğlaları alan duvar ustalarını gören hareket verimliliği uzmanı Frank Gilbreth tarafından farkedilmiştir. Duvar ustası 2,3 kg (5 pound) ağırlığındaki tuğlayı almak için bedeninin üst kısmını kaldırıp indirir; ancak bu verimsizlik, çalışma yaşamına uzun pratikler sonucunda yerleşmiştir. Alçalmayan ve tuğlaları insanların bel kısmına ulaştıran yapı iskelesinin kullanılmasıyla, duvar ustalarının daha az efor harcayarak üç kat hızlı çalışması sağlanmıştır.

Bilimsel yönetimin babası Frederick Winslow Taylor, günümüzde standardizasyon ve en etkin pratik yayılım olarak adlandırılan sistemi başlatmıştır: “Çalışan ne zaman bir iyileştirme önerirse, bu yeni yöntemin dikkatlice araştırılması yönetimin politikası olmalı ve gelişim gösterdiğinde bu gelişim, yeni metodun dikkatli analizinin yapılması ve gerekirse yeni önerinin ve eski standardın etkinliğini doğru biçimde belirlemek adına birçok sayıda deney yapılmalıdır. Yeni metodun eski metoda göre belirgin üstünlükleri olduğu anlaşıldığında da, yeni metot, tüm müessese adına standart olarak benimsenmelidir.” (Bilimsel Yönetim Prensipleri, 1911).

Taylor, verimlilik güçlendirme çalışmalarında ham işçi gücüne olan ihtiyacın azaltılması esnasında üretim hızlarının düşmesine karşı uyarıda bulunmuştur (maaşları kesmek, işçileri işten çıkarmak gibi). “Çalışan, yaptığı işin parça başı ücretini daha sıkı çalışıp, üretim potansiyelini arttırarak iki ya da üç kere azaltırsa, çalışanları duruma bakış açısını kaybedecek ve işten kaçınma (kaytarma) (zamanı boşa harcamak, sadece söyleneni yapmak) yaşanacaktır.” Bu durum, çalışanların kendilerini işten koparacak gelişmeleri desteklemeyeceğinden, günümüzde yalın üretiminin temelidir. Shigeo Shingo, ilham kaynağı olarak, Bilimsel Yönetim Prensipleri isimli eserde sisteminin en bilinen bileşenini, tek dakikada kalıp değiştirme (SMED) ve hatasızlık veya “poka-yoke” olarak adlandırılan yaklaşımını göstermiştir. (Andrew Dillon, çevirmen, 1987. Shigeo Shingo’nun Sözleri: Tesis Gelişimi için Anahtar Stratejiler).

Henry Ford, seri imalat sistemini geliştirirken israf konusunda yoğunlaşmaya devam etmiştir. “Ford’un başarısı ülkeyi, hatta neredeyse dünyayı finansal, endüstriyel, mekaniksel anlamda çalkalamıştır. Bu birçok insanın gerçek verimliliğin çelişkili gereksinmeleri – kalitede sabit artış, çalışanlara ödenen maaşlarda yüksek artışlar, müşteriye ulaşan maliyetlerde tekrarlanan azaltmalar - gibi düşündüğü unsurlardan daha üstün bir durumdur. Bu durum, neden ve etki olarak ortaya çıktıkça, 10 yıldan kısa sürede 100 kat üretim artışı gibi inanılmaz gelişmeler yaşanabilir ve böylece üreticiye çok ciddi kar sağlanır”. (Charles Buxton Going, Arnold and Faurote Önsözü, Ford Yöntemleri and the Ford Satış Birimleri (1915)).

Ford (1922, Yaşamım ve İşim) tüm israf konseptini içine alan tek bir paragrafla tanım yapmıştır. “Bir çiftçinin harcadığı enerjinin sadece % 5 ‘ini değerlendirdiğine inanıyorum. Sadece elle yapılan herşey değil, nadiren verilen mantıksal kavramlar da dahil. Günlük işlerini yapan bir çiftçi çürük bir merdivenden düzinelerce defa inip çıkacaktır. Bir kaç metrelik boru döşemek yerine suyunu yıllarca taşıyacaktır. Tüm düşüncesi ekstradan yapılması gereken bir iş olduğunda bir işçi kiralamaktır. Yatırım yapmanın masraf olduğunu düşünür. Bu, çiftliğin giderlerini artıran ve karı düşüren bir hareket israfıdır – efor israfıdır.” İş yerindeki zayıf düzenlemeler – modern kaizen’in en önemli odak noktası – ve alışılanın zıttına bir işi verimsiz yapma modern iş yerlerinde bile israfın biçimleridir.

Ford aynı zamanda materyal israfının kolayca nasıl gözden kaçırılacağına dikkat çekmiştir. Harry Bennett’in (1951, O’nu Asla Henry Diye Çağırmadık) açıkladığı gibi, “Bir gün Bay Ford ile beraberken, D.T. & I.’ nın (tren yolu) sağında yer alan cüruftaki pasları işaret etti. Bu cüruflar bizim fırnlarımızdan atılmış. “Bilirsin” dedi. “Bu cürufta demir var. Bunları oraya koyan vinç ekibine tekrar sınıflandırtıp tesise geri göndertirsin.” Bir başka deyişle, Ford pası gördü ve çelik tesisin demiri tamamen kaplamadığının farkına vardı.
İmalat İçin Tasarım da bir Ford konseptidir. Yaşamım ve İşim için, “Uygun bir madde ile başlayın ve tüm gereksiz yerleri elimine etmeye çalışın. Bu her şeye uygulanabilir – ayakkabı, elbise, ev, makina, tren yolu, buhar gemisi, uçak. Kullanışsız parçaları eledikten ve gerekli olanları basitleştirdikten sonra, üretim maliyetini de azaltmış oluruz... Ancak tüm parçaların en kolay biçimde yapılabilmesi hatırlanması gereken önemli bir noktadır.” Aynı referans, tam zamanında imalat kavramını tam olarak açıklamaktadır.

Ancak Ford’un seri üretim sistemi Çekme tasarısı ile birleşemediğinden başarısız olmuş ve bu nedenle üretim alanında genellikle zorluklar çekilmiştir.
Tüm bu temaların bir araya gelişi ve Yalın Üretim’in sonunda şekillenmesi Taiichi Ohno Toyota ile olmuştur. Savaş sonrası Japon ekonomisindeki talep seviyeleri düşüktü ve ürün başına en düşük maliyetli seri üretim ile ekonomi ölçekleri arasında ufak bir ilişki vardı. Amerika’daki Taiichi Ohno süpermarketlerini ziyaret etme sonucunda iş akışının, satış veya üretim hedefleri yerine gerçek satışlarla yürütülmesi gerektiği ortaya çıkmıştır. Bu zaman aralığındaki üretim ile ilgili finansal durum bir opsiyon değildi ve bu nedenle Çekme taslağı (İtme’yi yürüten satış hedeflerinin dışında) üretim programlamasını desteklemişti.

Norman Bodek Ford’un (1926) “Bugün ve Yarın” isimli yeni baskısında şu paragrafı yazmıştır: “Tam zamanında konsepti ve Toyota üretim sistemi ile ilk kez 1980 yılında tanışmıştım. Akabinde bir çok sayıdaki Japon çalışma alanlarımızdan biri olan Toyota’da gerçek uygulamasına şahitlik etme şansım oldu. Orada sistemin kurucusu, Taiichi Ohno ile tanıştım. Grubumuzun düşüncesinin ilham kaynağı hakkındaki sorularıyla bombardımana tutulduğunda, sadece güldü ve her şeyi Henry Ford’un kitabından öğrendiğini söyledi.”

Israf Tipleri

Toyota yedi israf tipini şöyle tanımlamıştır.

Aşırı Üretim (İhtiyaçtan fazla ya da erken üretim)
Taşıma (Ürünlerin gerekenden fazla hareket etmesi)
Beklemeler (Ürünlerin bir sonraki üretim adımına kadar fazla beklemeleri ya da insanların iş için fazla beklemesi)
Envanter (Gerekenden fazla envanter bulundurulması)
Hareketler (İnsanların gereğinden fazla hareket etmesi)
İş Geçişleri
Hatalar (Hataların tespiti ve düzeltilmesini içeren efor kayıpları)

Yalın Üretim Uygulama Programı

Özetle Yalın üretim uygulama programı şu örnekteki gibi olmalıdır :-

Yalın üretim vizyonu için üst yönetim desteği alınmalıdır.
Yönetim beyin fırtınası yaparak proje liderini ve hedefleri belirlemelidir.
İş gücüne iletişim ve vizyon katılmalıdır.
Yalın üretim uygulama takımı için gönüllüler bulunmalıdır. (Herbiri farklı departmanlardan 5-7 adet uzman çalışan en iyisidir.)
Bu çalışanlar Yalın Üretim Uygulama Takımına alınmalıdır.
Yalın Üretim Takımına yalın üretim araçları ve sistemi ile ilgili eğitim verilmelidir. – bünyesinde yalın üretim uygulayan ve rekabetçi olmayan şirketlere gezi düzenlenmesi, vb.
Pilot Proje belirlenmelidir.– 5S başlangıç için uygundur.
Pilot uygulama 2-3 ay yapılmalı, sonuçlar değerlendirilmeli, gözden geçirilmeli ve hatalardan dersler çıkarılmalıdır.
Pilot uygulama diğer alanlarda da yapılmalıdır.
Sonuçlar değerlendirilmeli, düşünce ve izlenimler paylaşılmalıdır.