Kurumsal Yazılım Kavramları; Nerden Nereye...

Bilgi, bilişim, yönetişim, e-iş, e-kurum, e-devlet derken bugüne hangi merhalelerden geçerek geldik, kavramsal kargaşa ve kafa karışıklığını gidermek için kısa bir konseptler muhasebesi yapmakta yarar var.

Planlamada İlk Aşama Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP Material Requirement Planning)

1960’lı yılların son dönemlerinde MRP olarak adlandırılan konseptin ortaya atılması ile birlikte gelişim stratejileri çerçevesinde daha etkili bir operasyon sistemi oluşturmak için ihtiyaçların net olarak belirlenmesi ve bunun üretim planlaması ile paralel gerçekleştirilmesi konusu ön plana çıkmaya başladı. Zaman içinde bu ihtiyaç,

Üretim Kaynakları Planlaması (MRPII Manufacturing Resource Planning) ve Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP Enterprise Resource Planning) boyutuna taşınmaya başladı.

Her ne kadar kavram içinde "P" harfi planlamayı içerse de belli başlı çözümlerin çoğu sadece ürünlerin hareketini, muhasebesini ve ölçümlenmesini gerçekleştiriken planlama anlamında yetersiz kalmaktaydı. Buna karşın iş dünyasının ERP sistemlerine olan gereksinimi bir gerçekti ve beklentiler her geçen gün daha da artmaktaydı.

MRP’den MRPII ve ERP’ye... Planlama Eksikliği...

Bugün Tedarik Zinciri Yönetimi olarak adlandırılan kavramın temelleri, 1960-1970’lerde atılmaya başlanmıştır. Bir organizasyonun tedarik zincirinin lojistiğine bakıldığında -ürünlerin hammadde halinden, müşteriye ulaştırılmasına kadar geçen süreç-, farklı açılımların, farklı perspektiflerin arayışında oldukları görülmekteydi.

Her kurum, kuruluş ve işletmenin süreçlerinin planlama, icra ve kontrol döngüsü içinde gerçekleştiği düşünüldüğünde, lojistiğin de aynı aşamalara sahip olduğu görüldü.

Buna karşın 1960’ların sonunda göz ardı edilen nokta, bu üç aşamanın en uygun oranda karışımının sağlanması gerçeğiydi.

Hammaddenin ve mamülün fiziksel hareketlerinin etkin ve verimli kılmak için sürecin planlanması, süreç kapasitesinin doğru tahmin edilmesi ve malzeme gerekliliklerinin ve tedarikinin termin sadakati bağlamında net biçimde belirlenmesi gerekmekteydi.

Buna rağmen birçok kurum, kuruluş ve işletmede MRP’den MRP II’ye ve daha sonra da ERP’ye geçiş süreci yaşandı.

Dağıtım Kaynakları Planlaması (DRP Distribution Resource Planning)

DRP Distribution Resource Planning olarak ifade edilen konseptle devam eden bu arayışlar; kaynakların ve ürünlerin fiziksel akışının belli bir planlama içinde gerçekleştirilmesine yönelik bu çabalar yetersiz planlama algoritmaları nedeniyle akamete uğradı. Bu çabaların sonucu olarak JIT Just-in-Time, "doğru ürünü, doğru yerde ve doğru zamanda" sunabilmek kavramı ortaya çıktı. Zamanla buna "doğru fiyat" da eklendi.

1990’lar... Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Doğuşu

Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM Supply Chain Management): SCM, ticari iş ortakları arasında ürünlerin ve bununla birlikte bilginin akışına odaklanan bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımda kurum, kuruluş ve işletmelerin içsel süreçlerinden ziyade birbirleri ile olan süreçlerine yönelik bir odaklanma söz konusuydu. Bu sayede lojistik süreçlerini çok daha etkin kılmak amaçlanmaktaydı ve zaman içinde SCM ile lojistik kavramları birbirine karıştı. Bugün artık hemen hemen tüm danışmanlık firmaları, yazılım üreticileri, kurum, kuruluş ve işletmeler tedarik zinciri yönetimi kavramını kullanmaktadır.

Böylece bir anda, tedarik zinciri yönetimi yapmak gerekliliği hissedilmeye başlandı.

Hızla oluşan bu talep, pazardaki ERP konseptleri bu özelliği sağlamaktan uzak olduğundan, özellikle ERP konseptinin dayandığı planlama mühendisliği, malzeme tedariki ve teorik kapasitelere dayalı yetersiz ve daha baştan gerçekçi olmamakla sakıt olduğundan karşılanamadı.

Bu yeni yaklaşım, ERP sistemlerine milyonlarca dolar yatırım yapan kurum, kuruluş ve işletmelerde kullanılamadı. Onlar ERP’lerinin üzerine bir de bu SCP algoritmalarını eklemek ve entegre etmek zorunda kaldılar.

SCM özelliğini kapsamayan sistemlerdeki uçurumu azaltmak ve mevcut ürünlerine planlama veya SCM özelliğini eklemek için ERP üreticileri SCM kavramını sahiplenme yoluna gittiler. Örneğin dünyanın en büyük ve başarılı ERP üreticileri çok kısa bir süre içinde dünyanın en büyük ve başarılı SCM üreticileri olduklarını iddia etmeye başladılar. Bu iddia ortaya atıldığı zaman bu üreticilerin ürünleri SCM’i çok sınırlı desteklemekteydi. Söz konusu büyüklerin başlattığı bu atak, küçük üreticiler tarafından da takip edilmeye başlandı. Bu alanda önceden yatırım yapan ve niş pazarı gören küçük ve odaklı kurum, kuruluş ve işletmeler ise bir bir büyükler karşısında savaşı kaybetmeye başladı.

İleri/Gelişkin Planlama ve Çizelgeleme (APS Advanced Planning and Scheduling)

Aslında APS kavramı 80’li yıllarda MRP sürecine destek anlamında ortaya atılmış bir yaklaşmının dağıtım, nakliye ve talep optimizasyonu ilave edilerek geliştirilmiş bir biçimi olsa da çok fazla anlaşıldığı söylenemez. Geçtiğimiz 20 yıl boyunca kurum, kuruluş ve işletmelerdeki planlama, icra ve kontrol döngüsünde yöneticilerin çok fazla biçimde ürünlerin fiziksel hareketine odaklı, zaman ve maliyet tasarrufunu amaçlayan bir yaklaşım izledikleri görülmektedir. Denklemin bu yönü ERP’yi işaret etmektedir. ERP sistemlerini hayata geçiren birçok kurum, kuruluş ve işletme, bazı verimlilik ve tasarruflar elde etmiştir.

Buna karşın söz konusu ERP sistemleri hiçbir zaman ticari iş ortakları arasındaki engelleri ortadan kaldırmaya yönelik bir araç olamamışlardır.

ERP sistemleri, bir kurum, kuruluş ve işletme içindeki iş süreçlerini daha basitleştirmek, hızlandırmak, entegre kılmak ve otomatize etmek için oluşturulan platformlardır.

Bugün artık ERP sistemleri insan kaynaklarından üretime kadar birçok fonksiyonel alanı birbirine bağlamaktadır. ERP, kurum, kuruluş ve işletme sınırları içinde olmak şartı ile yüksek derecede yapılandırılmış, işlemsel bir işbirliği platformunu işaret etmektedir. Dahili iş süreçlerini hızlandırmaları yanında konseptin sadece kurum, kuruluş ve işletme içine dönük kalması nedeniyle günümüz iş dünyasının ihtiyacına cevap verememektedir.

SCM sistemleri direkt üretim girdilerinin tedarikinin otomasyonu ve hızlandırılmasına yönelik sistemlerdir. SCM, kurum, kuruluş ve işletme çerçevesinde belirli süreçleri kullanan birimlerin ve iş ortaklarının aralarında belli verileri paylaşmalarına yönelik daha üst seviyede ve entegre bir paylaşım yapısı sunmaktadır. Buna karşın SCM, yapılandırılmış veri paylaşımı ve makineler arası entegrasyonun ötesinde bir işbirliği unsuru ortaya koyamamaktadır. Proje temelli işbirliği olarak yapılandırılmamış bir işletmeler arası entegrasyon konseptidir.

CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM Customer Relationships Management)

CRM kategorisindeki çözümler her geçen gün e-ticaret çözümleri ile birleşmektedir. Bu çözümler, kurum, kuruluş ve işletmelerin müşterileri ve dağıtıcıları ile olan ortak yüzüdür. Bu çözümler sayesinde müşteri hizmetlerinin yönetimi, ürünlerin araştırılması, konfigüre edilmesi ve siparişi gerçekleştirilmektedir. İş süreçlerini müşteri temeline indirger. CRM çok fazla işbirliği araçları sağlamaz. Proje temelli işbirliği yetenekleri azdır.

E-Ticaret (e-Commerce)

e-Ticarette alım ve satış temelli uygulamalar olduğu görülmektedir. CRM’e benzer biçimde satış temelli e-ticarette satış kanalının İnternet kullanılarak çeşitlendirilmesi amaçlanır. Alım temelli uygulamalarda ise ürünlerin satın alınmasının otomasyonu ve optimizasyonu ön plana çıkar. Her iki çözüm de işlem tabanlıdır ve işbirliğine yönelik çok az özellik içerirler. Ürün ve hizmetlerin elde edilme sürecini hızlandırırlar. Proje temelli işbirliği yetenekleri azdır.

İçerik Yönetimi (CMS Content Management System)

İşbirliğine yönelik bir sistemde bilgi ve veri akışı ve paylaşımı en önemli süreçleri oluşturmaktadır. Sistem içinde yapılandırılmış veya yapılandırılmamış bilgilerin paylaşımı, depolanması, yönetilmesi ve dahili veya harici alıcılara farklı kanallar üzerinden sunulabilmesi en öncelikli çabalardır. Bu çabaların etkin olarak hayata geçirilmesinde kurum, kuruluş ve işletmenin elinde bulunan içeriği en doğru biçimde yönetmesi gerekmektedir. Günümüzde içerik yönetimi, bilginin oluşturulmasından ziyade mevcut içeriğin yüksek hacimlerde işlenmesi, geniş hacimde bilginin işlemsel bazda yönetimi ve ve yayınlanmasına doğru bir eğilim izlemektedir. Halbuki içeriğin ekonomik habitat çapında işbirliği içinde oluşturulması tayin edicidir.

Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi (PLM Product Life Cycle Management)

PLM uygulamaları ve araçları ürünlerin tasarım aşamasından pazara sürülmesine kadar geçen aşamayı oluşturan ürün yaşam döngüsü çerçevesinde yapılandırılmış ve süreç odaklı bir işbirliğini mümkün kılar. PLM araçları sayesinde tahmin edilebilen, tekrar eden üretim süreçlerinin otomasyonu ve hızlandırılması mümkün olurken yapılandırılmamış işbirliği ve kişiden kişiye etkileşim sağlanması zordur. Proje temelli bir işbirliği olarak yapılandırılmamış işlemlerden oluşan önceden tanımlı, süreç odaklı bilgi ve dosya paylaşımı.

TKY Toplam Kalite Yönetimi (TQM Total Quality Management)

II. Dünya Savaşı deneyimlerine dayanarak geliştirilen yönetimde kalite tekniklerinin Japonlar tarafından uygulanan yaklaşımıdır. Gözlemimiz, "Kalite" sözcüğünün kişi ve kuruluşları etkilemede olağanüstü bir gücü olduğunu ve "kalite" ile uğraşıyor olmanın re-organizasyon projelerine katılım sağlamada olumlu bir etkisi olduğunu ortaya koymaktadır. 1990 lı yıllar geleneksel ve bilimsel yönetim yaklaşımlarına alternatif olduğu ve daha üstün performans sağladığı ileri sürülen ve genellikle "kalite" sözcüğü etrafında geliştirilen yeni tekniklerin doğmasına ve bunların oldukça ilgi görmesine sahne oldu.

Avrupa Birliğinin, pazarını Japon ve Amerikan rekabetine karşı Gümrük Dışı Engelleme (Non-Tariff Barrier) teknikleri ile koruma amacı ile yarattığı Kalite Güvence Sistemi Standartları (ISO 9000 QA Quality Assurance) uygulaması ve Amerikan elektronik ve otomotiv sektörlerinin Japon rekabeti karşısında inanılmaz çöküşünü engellemek için alternatifler arama çabası, bu tekniklerin yaygın bir ilgi görmesinde oldukça etkili oldu.

TKY olarak bilinen bu teknikler II. Dünya Savaşı deneyimlerinden kaynaklandıkları halde modern ve etkili yönetim teknikleri olarak sunuldu ve yüz yılı aşan bir tarihi ve birikimi olan "Bilimsel İşletmecilik" (Scientific Management) bütün başarısızlıkların kaynağı gibi gösterilmeye çalışıldı. "Kalite" sözcüğünün olumlu semantik etkisi ile bazı pratik reçeteler ve liderlik felsefesi birleştirilerek kuruluşların stratejik sorunlarına çözüm sağlanabileceği ve bunun en gelişmiş yaklaşım olduğu ileri sürülmektedir. "Kalite" ile uğraşmanın yarattığı "Kaliteli İmaj" ve bu alanda yaratılan ödüller bir çok kuruluşun bu yaklaşıma ilgi göstermesini sağladı.

TKY yaklaşımı temel olarak; bir "yönetim modeli" olmayıp "yönetim stili" olan kurum ve kuruluş odaklılığı, toplam katılımı, yönetimde liderliği, sürekli gelişmeyi, sürekli eğitim ve öğrenmeyi önermekte ve "kalite" kavramını kurum ve kuruluş beklentilerini karşılamak ve kurum ve kuruluş memnunluğunu esas almak olarak tanımlamaktadır.

Bilimsel yönetimin temel kavramları ve gelişmeleri konusunda bilgisi olmayan kuruluşlar, aslında günümüze kadar bir çok kuruluş tarafından ismi konmadan uygulanmış olan bu "yönetim stili" ni yeni bir yaklaşım olarak beniseyerek uygulamaya çalıştılar.

TKY tekniklerinin uygulamada bazı başarıları fakat genellikle başarısızlıkları gözlendi. Bu teknikleri uygulayan kuruluşların büyük çoğunluğu bekledikleri gelişmeleri sağlayamadıklarını veya çok az sağlayabildiklerini belirttiler. Çok az bir kuruluşta gerçek anlamda karlılık ve verimlilik artışı gözlenebildi. TKY tekniği savunucuları başarısızlık örneklerini, tepe yönetimin işi yeteri kadar sıkı tutmadığına ve başarının uzun bir dönemde beklenmesi gerektiğine bağladılar.